Construyamos catedrales

A veces las organizaciones se pueden asemejar a las grandes catedrales. Sus verdaderos secretos pueden encontrarse ocultos dentro de sus imponentes estructuras, pero un paseo por sus naves y una mirada reflexiva a los elementos que las decoran y a la luz que los ilumina, nos ayudan a desvelarlos.

La cuenta de resultados es una buena y necesaria manera de comprender la estructura de una organización, pero conocer e interactuar con los miembros de su organigrama nos aporta, en muchos casos, la causa y la consecuencia de todo lo anterior.

Hubo un tiempo en el que la norma común para optar a lo más alto de la jerarquía eran la experiencia y el nivel de conocimiento sobre la materia que sustentaba el valor de la organización. Como consecuencia de la revolución tecnológica, el aplanamiento de estructuras, el inicio del conocimiento y el trabajo compartido, la organización abrió sus fuentes de información y de conocimiento, dotando a los equipos de una mayor autonomía. Desde ese momento, la persona al frente de la organización ya no tiene que representar necesariamente el mayor conocimiento sectorial o tomar todas las decisiones. Su procedencia ha pasado a indicarnos la fase por la que la organización transita.

El CEO ingeniero de la empresa industrial puede ser sustituido por otro de perfil marcadamente comercial para acometer la expansión internacional que la organización necesita. La empresa tecnológica dirigida por un ingeniero de telecomunicaciones puede ser capitaneada ahora por otro perfil marcadamente financiero para reducir en cinco años la elevada deuda contraída en su proyecto de expansión internacional anterior. En definitiva, son especialistas que responden a necesidades concretas de una organización durante un período relativamente corto de tiempo, entre cinco y siete años.

Que la experiencia y el conocimiento ya no sean la única ruta para alcanzar puestos de dirección, responde al menos a dos motivos: la velocidad de cambio es tan rápida que ambos, la experiencia y el conocimiento, pueden quedar obsoletos en un corto periodo de tiempo; y porque la sabiduría, el conocimiento verdaderamente diferencial para abordar los nuevos retos, está repartido, mezclado entre los diferentes cerebros que componen un equipo.

En un corto período de tiempo, una nueva generación de líderes inspiradores de elevado autoconocimiento personal, trabajados en Inteligencia Emocional, capacitados para desarrollar talento y para aunar modelos mentales diferentes en un solo objetivo, coparán las organizaciones. Son personas extraordinariamente competentes para sacar a la luz y colectivizar la sabiduría y el talento que tienen a su alrededor.  Unos líderes que trabajen para los equipos y no al revés, que comprendan que, si no servimos, somos inservibles. El buen líder debe estar preparado para ser prescindible. Su espacio de actuación y sus competencias serán diferentes y la forma de desarrollarlos y de encontrarlos, también.

Seleccionar y elegir a las personas al frente de posiciones clave dentro de una empresa es, probablemente, una de las decisiones más estratégicas y de mayor impacto dentro de una organización. Sin embargo, en muchos casos, se suelen seguir criterios de selección top down – entrevista solo con los niveles superiores y no con los colaboradores a los que pueden dirigir – en los que la palabra final la tienen personas que, simplemente, replican modelos, pero no necesariamente transforman organizaciones.

En este sentido, la literatura científica nos ofrece ya algunos interesantes estudios en los que se demuestra, por ejemplo, que cuando los procesos de selección, internos y externos, se llevan a cabo contando también con el equipo de personas que serán liderados, las estrategias botom up, el resultado es altamente exitoso. No solo porque se multiplican las probabilidades de un liderazgo efectivo, sino porque los que van a ser liderados son más sensibles a otro tipo de competencias y rasgos finalmente trascendentes. Este tipo de organizaciones tienen resultados más exitosos porque en su ADN no está el que las estructuras atiendan las necesidades de la jerarquía, sino la de los equipos a su cargo y las de la organización. Las nuevas organizaciones emocionalmente inteligentes con flujos de influencia de abajo a arriba o en círculos concéntricos, se caracterizarán porque sus posiciones de mayor prestigio serán desempeñadas por personas no exentas de conocimiento y de experiencia sobre el sector, pero sin duda y por encima de todo, serán expertas en personas.

Tal y como se defiende en un interesante artículo, los departamentos de Recursos Humanos deben afrontar su particular revolución para evolucionar desde tareas muy automatizadas hasta convertirse en auténticos departamentos referente dentro de una organización; no solo por su capacidad para inspirar y transformar organizaciones a través del equipo humano, sino también a través del impacto de su visión estratégica del negocio y de su capacidad de innovación.

Atrevámonos a construir las nuevas catedrales que este tiempo nos demanda… la necesidad de reinventarse y evolucionar nos toca a todos y a todas las áreas y, quizás, sea necesario predicar con el ejemplo.

José Antonio Gutiérrez: