El Liderazgo en tiempo de crisis

Teorizar sobre el mundo post Covid-19 es como abrir al azar un libro de Stephen King y acertar con una página que no de miedo, pero el paso de los días y de las semanas nos va permitiendo vislumbrar que esta crisis va a transformar completamente la manera en la que los países, las organizaciones y las personas producimos, vivimos, sentimos, nos relacionamos y nos comunicamos. Y, además, en tiempo récord.

La persistencia de esta situación va a convertir a la digitalización de conocimientos y al trabajo telemático en sellos de identidad de esta nueva época. Cuando podamos volver a elegir qué hacer con nuestro tiempo y con nuestras vidas, una gran parte de los consumidores analógicos habrán dado el salto en muchas pautas de consumo y ya no volverán a sus antiguas costumbres.

Los tiempos se acortan y las ventajas estratégicas en productos y servicios también, sin embargo, la necesidad de tener a los mejores equipos humanos se acrecienta porque en entornos complejos y en contextos de cambios, la individualidad, tal y como se está demostrando, es menos eficiente que las estructuras grupales y colaborativas y, para ello, la selección de un adecuado modelo de liderazgo que sepa gestionarlo será determinante.

La necesidad de una evolución en los estilos de liderazgo ya era patente antes de este cambio de modelo, pero la aceleración del proceso va a favorecer que elementos como la inspiración, poderosa herramienta de influencia y desarrollo; o la capacidad para forjar relaciones de calidad como estrategia para promover la construcción de vínculos a largo plazo, sean competencias absolutamente necesarias.

Hay dos importantes razones para ello. La primera responde a la necesidad de atraer, desarrollar y mantener la mayor cantidad de talento posible. El verdadero talento siempre elige y el del siglo XXI busca autonomía, inspiración, aprendizaje… un lugar del que formar parte y del que sentirse orgulloso. El segundo tiene que ver con el propio ejercicio del poder, un elemento que para ser efectivo en el entorno virtual deberá convertirse en situacional, es decir, no estar siempre ubicado en el mismo lugar y ser ejercido por la persona más competente en cada tarea, fluido y compartido. La sensación de “control” que aporta lo presencial desaparece y los vínculos que construyen relaciones son hilos invisibles tejidos desde la autenticidad y la confianza.

Hay tres modelos que ejemplifican la evolución del liderazgo respecto a las competencias mencionadas: son los liderazgos transaccional, transformacional y de servicio o servant leadership. Cada uno responde a distintos estadios de evolución, cubre necesidades diferentes y construye desde valores y territorios propios que marcan la calidad y la duración de las relaciones.

El liderazgo transaccional se basa en el intercambio que conduce a la satisfacción de los intereses mutuos. Es un liderazgo centrado en el cumplimiento de los objetivos y en la obtención de la recompensa pactada. Cumple pulcramente su papel bajo determinadas circunstancias, pero no fomenta un vínculo más allá del meramente contractual.

El liderazgo transformacional fomenta el rendimiento grupal y organizativo más allá de lo esperado a través de la construcción de fuertes vínculos emocionales que promueven el compromiso y la identificación. Las competencias necesarias para su ejercicio son mucho más sofisticadas. Un ejemplo de este modelo de liderazgo sería la famosa fábula de los canteros de Charles Péguy.

Finalmente, el liderazgo de servicio, el último en llamar la atención de la literatura científica y la vanguardia empresarial, comparte prácticamente todas las características del anterior, pero contiene elementos propios ya que construye desde valores como la humildad, la autenticidad y la aceptación interpersonal. Todo un reto para los modelos de liderazgo y los aprendizajes clásicos.

Los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores a un mayor rendimiento por el bien de la organización. Los de servicio crean las condiciones y los espacios de relación que mejoran una serie de necesidades psicológicas como la autonomía, el crecimiento profesional y personal y el pensamiento propio. Son dos maneras de entender la función de liderazgo pero este último es el que quizás contiene un mejor equilibrio entre cumplimiento de objetivos, desarrollo personal y bienestar organizacional y el que mejor se adapta al nuevo paradigma. Por el contrario, es el que necesita mayores competencias para su ejercicio y mayor tiempo de aplicación.

Fuente: «Same difference? Exploring the differential mechanisms linking servant leadership and transformational leadership to follower outcomes.» (Van Dierendonck., et al 2014). The Leadership Quartely. 

¿Cuál es el modelo más adecuado para mi organización?

Para remontar esta crisis, no todas las empresas van a demandar los mismos ejercicios estratégicos y de liderazgo ni se encontrarán con los mismos desafíos y necesidades; comprender cada situación será determinante. Probablemente unas dosis de modelo transaccional sean muy necesarias en el corto plazo para reactivar flujos de caja pero, asumiendo que se van a poner en cuestión modelos empresariales, productos y servicios, es aquí donde el medio plazo y la capacidad para contar con los mejores profesionales implicados y vinculados, devendrá vital.

Como ocurrió en el salto del cine mudo al sonoro, habrá estrellas que se apagarán y otras que nacerán con fuerza inusitada. No todos daremos bien en cámara, ni todo podrá – ni deberá- ser virtualizado, ni todos los líderes se acabarán acostumbrando a liderar en un entorno virtual y no presencial. Acceder y disponer de las competencias para gestionar las nuevas realidades se convertirá en un tesoro estratégico y en un pilar de crecimiento. El buen liderazgo es un polo de atracción. No tengo duda alguna de ello.

#conversarte #ei4b

José Antonio Gutiérrez: