En busca del líder sapiens
Las personas obsesivamente enfocadas hacia el éxito, con alguna habilidad extraordinaria y con el carisma suficiente para conseguir del resto de miembros del equipo un rendimiento máximo, generan sin duda admiración. Esta tríada tiene su mayor expresión en el mundo del deporte y también, aunque en menor medida, en el ámbito político y empresarial. Quizás, el que las tres actividades hayan compartido una visión única y simple del éxito como es la victoria, y el que hayan estado históricamente dominadas por hombres, tenga algo que ver con el hecho de que entre las tres recojan, también, la mayor parte de ejemplos de liderazgos narcisistas, dominantes y tóxicos.
El gran descubrimiento empresarial de las últimas décadas – desconozco si ha habido alguno relevante en política a excepción de lo bien que sienta al mundo el buen liderazgo femenino, – es que también se pueden conseguir los objetivos sin dejar por el camino la autoestima esquilmada de un buen puñado de profesionales. El único problema es que alcanzar los resultados cuidando de las personas requiere de un mayor número de habilidades, de más tiempo y de alguna inversión, y su vigencia está permanentemente cuestionada por nuestros miedos.
En las crisis, los ojos se vuelven buscando referentes que nos indiquen con aparente seguridad el camino de salida. En las fases en las que sentimos que perdemos el control de nuestras vidas, nuestro cerebro busca rápidamente la manera de reequilibrar la situación. Es aquí donde el primate que fuimos puede llevarnos, erróneamente, a buscar el remedio a nuestros problemas a través de un perverso sistema, en tiempos útil pero ahora claramente disfuncional, que consiste en otorgar a terceros, capacidades por encima de la media en base a hechos circunstanciales tales como la altura, la fuerza, el género, el atractivo físico o la seguridad. El estudio de Kakkara y Sivanathana así lo indica: Nuestra propensión a buscar caracteres fuertes o dominantes se incrementa exponencialmente en momentos de incertidumbre económica porque en ellos depositamos nuestra esperanza. Tal es el notable peso que conservamos de nuestros ancestros.
Sin embargo, ese mismo ancestro es el responsable del alto nivel de cooperación que nos permitió evolucionar por encima del resto de las especies, principalmente, en momentos complejos en los que la única posibilidad de supervivencia pasaba por la interacción no competitiva. El actual lo es y compañías enteras van a tener que reinventarse y no simplemente adaptarse. Es ahora cuando el marco referencial desaparece de un plumazo y hay que reinventarlo; es el momento idóneo para que las organizaciones osen recuperar algo del espíritu tribal que nos permitió sobrevivir en verdaderos entornos VUCA. Ese espíritu se caracterizaba por compartir liderazgos, responsabilidades y decisiones y en el que el talento, viniera de donde viniera, era siempre respetado y colocado al servicio del grupo. No es un capricho, no es una moda; ese liderazgo compartido que permite visibilizar el talento de todos y que lidera desde la inspiración, obtiene mejores resultados que los liderazgos eclipsantes.
Compartir liderazgo supone compartir poder de decisión y esta idea confunde a los egos menos evolucionados. Cooperar no supone huir ni colectivizar las decisiones que el ejercicio del liderazgo lleva implícitas, pero dirigir es algo más que mandar y obedecer, implica tareas más complejas y de mayor rango como, por ejemplo, proveer de dirección y de propósito a un equipo o ejercer influencia e inspiración para que cada persona sea capaz de encontrar el haz de luz propio con el que contribuir a la solución de problemas. La inspiración requiere del conocimiento y las competencias necesarias para aprender a mirar de nuevo, sin embargo, su aprendizaje es siempre rentable para una organización.
Acudamos, por ejemplo, a una de nuestras más poderosas herramientas: el lenguaje. Y, en concreto, al primer principio de la ontología del lenguaje que dice “No sabemos cómo son las cosas. Solo sabemos cómo las observamos y cómo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos”; lo que, en esencia, significa que cada interpretación de la realidad tiene el poder de abrir o cerrar posibilidades y que, por lo tanto, podemos transformar el mundo modificando la interpretación que hacemos de la realidad.
Una organización que promueva tan extraordinario poder entre sus colaboradores, no solo incrementará sus probabilidades de reinvención, también les proveerá de una enseñanza de vida para gestionar sus crisis desde sus propias capacidades, sin necesidad de otorgar poder inmerecido a determinadas personalidades.
Los grandes desafíos en las organizaciones, genios aparte, son siempre resueltos por equipos humanos con voz y voto, capacidad de iniciativa y decisión, responsabilidad y, sobre todo, con la confianza necesaria para atreverse a pensar que otro camino es posible. Liderarlos es el reto, ayudarlos a crecer, la mejor recompensa.
José Antonio Gutiérrez: 
