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Liderazgo, Cultura, Insights y Teletrabajo

Liderazgo, Cultura, Insights y Teletrabajo

En un extraordinario artículo, el escritor Antonio Muñoz Molina reflexionaba sobre cómo la necesidad de información objetiva que demanda nuestra actual realidad, había convertido de nuevo al conocimiento en protagonista. Los datos, lo científico, la necesaria búsqueda de hechos objetivos, parecen haber sustituido durante estos días a las meras opiniones que desde tiempo inmemorial han sustituido a la información en los medios. No sé si esto se convertirá en un nuevo paradigma, pero desearía que algo quedara. La necesidad de trabajar con fuentes, datos y citas es una cura de humildad y una fuente enriquecedora de conocimiento personal.

El obligado y repentino confinamiento laboral y personal que estamos experimentando desde la aparición del Covid 19, ha propiciado la aparición de artículos e informes que colocan al teletrabajo como el auténtico bálsamo de fierabrás de la nueva economía y rankings sobre la tasa de implementación del teletrabajo por países, en los que no salimos muy bien parados.

En el caso de España hay varios elementos objetivos que dificultan este cambio de modelo, entre ellos, una estructura productiva históricamente apalancada en el sector servicios y, en concreto, en actividades muy demandantes de mano de obra no sustituibles fácilmente por tecnología – como son la restauración o la construcción – o los derivados de un importante tejido empresarial que acoge la mayor parte del empleo pero que adolece, lamentablemente, de un minifundismo que le impide acometer inversiones estructurales. Sin embargo, no es menos cierto que España tiene también otro tipo de empresas de una dimensión mayor cuya actividad y recursos sí facilitan esta transición y que, hasta el 14 de marzo del 2020, no habían contemplado el teletrabajo como una alternativa real.

Fuente: Eurofound. Informe: “Working any time, any where: The effects on the world of work”. 2017

El psicólogo social Gerard Hendrik Hofstede, recientemente fallecido, definió la cultura como una programación mental que diferencia a un grupo de otro. Este psicólogo consiguió en los años 60, utilizando como muestra la generosa implantación internacional de la multinacional IBM, la identificación de 4 dimensiones (posteriormente se añadieron dos más), que proporcionan rasgos culturalmente diferenciales entre países. Hofstede denominó a las dimensiones: Distancia de Poder, Individualismo-colectivismo, Masculinidad-Feminidad, Evitación de la incertidumbre, Orientación a largo plazo e Indulgencia-Restricción, aunque me gustaría centrarme solo en dos.

La distancia de poder expresa el grado en que los miembros menos poderosos de una sociedad aceptan y esperan que el poder se distribuya. Las personas en sociedades que exhiben un gran grado de distancia de poder aceptan más fácilmente un orden jerárquico en el que todos tienen un lugar que no necesita justificación adicional. Los países con bajos niveles en esta dimensión valoran la independencia, la autonomía y la proactividad, independientemente del grado, y la comunicación con el poder se aborda de una manera más informal y directa.

La dimensión de evitación de la incertidumbre expresa el grado en que los miembros de una sociedad se sienten incómodos con la incertidumbre y la ambigüedad. Los países que exhiben altos niveles de esta dimensión mantienen códigos rígidos de creencias y son más intolerantes con el comportamiento e ideas no ortodoxas.

La alta correlación entre baja distancia al poder y evitación de la incertidumbre y un mayor uso del llamado teletrabajo nos podría enseñar que, a veces, detrás de los rankings, se ocultan poderosos insights que perviven en el tiempo y que están tan arraigados culturalmente que son extraordinariamente difíciles de detectar y de modificar y, que, sin embargo, pueden ayudarnos a entender.

Fuente:  Hofstede

La cultura de un país impregna a sus organizaciones y el liderazgo, no es ni mucho menos ajeno a ello. Líder y liderazgo han tendido a verse como una misma cosa, fundamentalmente por el arraigo cultural, más en unos países que en otros, de una estructura jerárquica marcada por el control normativo y presencial que ubica el poder en una sola persona y en un solo lugar.

Quizás el siglo XXI nos ayude definitivamente a realizar la correspondiente distinción porque los desafíos que nos esperan son tan complejos que un solo cerebro será incapaz de gestionarlos. Y de la misma manera que autoridad y poder no siempre van de la mano ni significan lo mismo o que buen sexo y amor tampoco tienen necesariamente que coincidir en la misma relación, líder y liderazgo podrían dejar de ser un binomio indisoluble. Quizás, después de todo, los aprendizajes más duros llevan un tiempo e, incluso, necesitan superar alguna gran crisis para ser definitivamente interiorizados.

No parece que, en el siglo XXI, sea muy funcional que poder, líder y liderazgo estén en un solo lugar, pertenezcan siempre a una sola persona, sean inamovibles y se ejerzan de una sola manera. Tal vez el nuevo liderazgo se mueve más entre la determinación suficiente, para no eludir la responsabilidad y el protagonismo cuando las circunstancias lo demanden, y la inteligencia emocional necesaria para comprender que los grandes retos son grupales; y que aprender a confiar en las personas, favorecer su crecimiento y potenciar su independencia, no es una amenaza sino una extraordinaria oportunidad de crecimiento personal con gran impacto en el bienestar general y en la cuenta de resultados de la organización. En realidad, ya hay muchos datos que así lo refrendan.

La tecnología nos ofrece un extraordinario medio de flexibilidad laboral con infinidad de ventajas, pero hay algunas pantallas previas que parece necesario desbloquear. Nada cambia de manera profunda si no lo hace antes el observador que todos llevamos dentro; un observador con sus juicios y creencias y con una carga cultural que, sin embargo, debe adaptarse a los nuevos tiempos y circunstancias si quiere seguir siendo realmente funcional. Ese será uno de los grandes retos que todos deberemos afrontar, independientemente del grado de deslocalización telemática que una organización tenga o pueda permitirse.


José Antonio Gutiérrez:

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