Para la UNESCO, las Habilidades Transversales son aquellas que no están relacionadas específicamente con un trabajo, una tarea, una disciplina académica o un área de conocimiento, sino que son habilidades que pueden utilizarse en una amplia variedad de situaciones y entornos laborales. El término varía entre «habilidades blandas”, «habilidades transferibles», «habilidades clave» o «competencias básicas»; y la clave de su creciente valor radica en el crecimiento exponencial de las tareas no rutinarias e interactivas.

Las organizaciones del siglo XXI y las personas que las forman, se encuentran mayoritariamente expuestas a participar en la resolución de problemas complejos que no pueden resolverse a través de prácticas y rutinas organizativas. Ni se cuenta siempre con el tiempo de reacción y los recursos suficientes para ello, ni tampoco pueden abordarse únicamente desde patrones racionales de resolución de problemas. Además, en muchos casos, se resuelven de manera colaborativa por personas de diferentes niveles.

La detección, búsqueda y desarrollo de estas habilidades se ha convertido en un elemento estratégico para las organizaciones. Contar con un capital humano dotado de ellas implica una altísima productividad y crecimiento. Sin embargo, el talento, el verdadero talento capaz de crear más talento a su alrededor, suele elegir dónde juega. Por ello, hay corrientes de pensamiento que defienden que las empresas deberían contratar a empleados de alta calidad sólo si pueden limitar la transferibilidad de su rendimiento; pero nada más alejado de la realidad actual.

Según algún estudio de investigación, existen tres motivos claves para identificar y desarrollar habilidades transferibles entre los empleados. En primer lugar, dado que todavía hoy estas habilidades se suelen adquirir en el lugar trabajo, la labor de Mentoring de estos perfiles sobre los empleados sin estas habilidades es importantísima para la organización. En segundo lugar, como los empleados con habilidades transferibles tienen más oportunidades fuera del mercado laboral, suelen tener menos aversión al riesgo y esto incrementa las probabilidades de que asuman funciones en empresas de alto riesgo donde pueden aportar un altísimo valor. Por último, estos empleados influyen directamente en la reputación de la organización en el mercado, lo que atrae talento sin tener que tirar de talonario.

Las organizaciones necesitan, más que nunca, desarrollar talento y establecer lazos emocionales con sus empleados para construir un sistema capaz de hacer frente a los desafíos que tienen ante sí. La ventaja competitiva de esta década no está en buscar líderes sobresalientes, sino en construir y desarrollar un sistema inteligente, emocionalmente competente y con los recursos individuales suficientes para solucionar problemas complejos de manera creativa y cooperativa.

Los departamentos de personas tienen que ocupar el rol estratégico al que están llamados en esta década y, para ello, deberán utilizar herramientas científicas de medición que les permitan trabajar el People Analytic de una organización e ir un paso más allá en sus estrategias de gestión y desarrollo de personas, huyendo de assessments y de herramientas interpretativas cargadas de subjetividad que solo restan valor a su mejor activo, las personas.

José Antonio Gutiérrez:

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