Work Engagement, Job Crafting y Big Data.
Desde la década de los 80, las organizaciones dejaron de ser instituciones donde construir un sólido y seguro futuro profesional (y personal) y se convirtieron en instituciones líquidas a la manera de Zugmunt Bauman. Así, al adaptarse al nuevo sistema productivo, mutaron su estado y perdieron su vínculo sólido con las personas.
Tras cuatro décadas y en un mundo de servicios global, conectado y veloz en todos sus sentidos, el impacto de las interacciones humanas en el valor que las organizaciones colocan en el mercado es aún más determinante. El vínculo organizacional busca ser restituido por los departamentos de personas desde el bienestar y la experiencia satisfactoria del empleado a pesar de que ambas no sean, ni impliquen necesariamente lo mismo.
Work engagement es el estadio más elevado de ese proceso, fundamentalmente, porque implica a partes iguales placer por el trabajo y un alto rendimiento y porque los empleados comprometidos no son activos pasivos del entorno organizacional, sino que son capaces de cambiar activamente su entorno de trabajo si es necesario. Algo especialmente importante en el contexto actual, donde la flexibilidad y la capacidad de adaptación son determinantes.
Según el modelo de demandas y de recursos del puesto de trabajo (Job Demands–Resources Theory), alcanzar ese anhelado estado de compromiso personal es una cuenta de pérdidas y de ganancias que pondera lo que el puesto demanda y los recursos con los que contamos. La percepción final conduce a la generación de compromiso o al deterioro del bienestar. Dentro de las demandas se incluyen, por ejemplo, una elevada presión o el trabajo emocional necesario para interaccionar con clientes o consumidores. Los recursos abarcan todo aquello físico, social y organizativo que ayuda a enfrentarse a las exigencias de una posición. La literatura científica demuestra que la mayor generación de compromiso y de rendimiento ocurre entre las posiciones que implican desafíos, pero en las que hay suficientes recursos para afrontarlos. Sin los recursos, las “cuentas” no salen.
Las organizaciones deben decidir dónde colocan los recursos y estos, dicen los datos, deben estar del lado del desarrollo personal de su capital humano. Y no solo hablo de un entorno emocionalmente positivo en el que se amplía el patrón pensamiento/acción, también me refiero al desarrollo de los recursos personales que permiten afrontar retos profesionales y vitales (resiliencia, autoestima organizativa, optimismo, dominio de metas, inteligencia emocional…) Habilidades todas ellas medibles y con margen de mejora. Fuentes primarias de información que no circunscriben ni encasillan, sino que amplían y despejan y con las que construir Big Data socioemocional de una organización para desarrollar novedosas estrategias de alto impacto en el negocio.
Job Crafting surgió en el 2000 y puede definirse como los cambios que hacen los empleados para adaptar las demandas del puesto a sus recursos. En su fase más expansiva amplía fronteras de tareas, objetivos y relaciones más allá de descripciones funcionales y poco flexibles. Su práctica genera recursos personales e incrementa el rendimiento y el compromiso con la organización. Es un ejercicio que denota proactividad y flexibilidad, necesidad de autonomía, relación y crecimiento y está especialmente indicado para aquellas organizaciones que sea capaces de cambiar su mirada y no tengan miedo de construir estructuras de abajo a arriba, que crean firmemente en que el talento se puede encontrar en cualquier rincón y que sientan que liderazgo es una palabra demasiado importante para colocarla en un solo lugar o en una sola persona.
Work engagement, Big Data y Job Crafting, ejemplos de cómo las organizaciones reconstruyen los vínculos emocionales perdidos utilizando datos y atrevimiento a partes iguales. Las organizaciones ya no pueden facilitar carreras largas, exitosas y seguras a todos sus empleados, pero sí pueden invertir en la construcción de recursos transferibles. Ese tipo de recursos influirá en su empleabilidad futura, en su autoestima, en su bienestar. En esta década de la sostenibilidad, igual que el ser humano debe preservar los recursos finitos de la naturaleza, las organizaciones deben ser capaces de construir un nuevo marco relacional que aporte bienestar a su intangible más valioso y determinante, las personas. Esa es otra forma de generar compromiso.
José Antonio Gutiérrez: 
